另一方面,VUCA時代,最危險的不是動蕩本身,而是路徑依賴,敏捷的組織才能如魚得水,這首先需要管理者嬗變。
外部千變?nèi)f化,決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵要素還是“領(lǐng)頭人”。新希望掌門人劉暢曾在《十三邀》中講述,小時候父親劉永好便看重她能否把同學(xué)聚集起來。盡管管理組織的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非組織同學(xué)聚會可比,但從中可以看出劉永好對企業(yè)管理的底層理解,從管理好團(tuán)隊開始。
這在肯耐珂薩近期發(fā)布的《2020組織能力調(diào)研白皮書》中亦有體現(xiàn),無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實(shí)體企業(yè),CEO及高管都對組織能力健康度發(fā)揮關(guān)鍵作用。
01互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)回歸理性、實(shí)體企業(yè)修煉內(nèi)功,為何都重視高管團(tuán)隊?
以“楊三角”理論為基礎(chǔ),肯耐珂薩此次組織能力調(diào)研為時一年,覆蓋多個行業(yè)內(nèi)的187家互聯(lián)網(wǎng)公司、171家實(shí)體企業(yè)。
對大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說,焦慮在于如何實(shí)現(xiàn)從1到N的長遠(yuǎn)發(fā)展。此次疫情給了快速奔跑的他們稍作喘息的機(jī)會,思考如何夯實(shí)人才管理這一長期壁壘。
層層拆分影響戰(zhàn)略與組織能力的細(xì)分要素, “高管”共在15個詞條中出現(xiàn)8次,導(dǎo)向戰(zhàn)略方向的制定與落地、企業(yè)價值觀的實(shí)踐。
對實(shí)體企業(yè)來說,疫情后曾經(jīng)歷重創(chuàng)、競爭愈發(fā)激烈,焦灼的他們不斷審視自身、修煉內(nèi)功。高管能力在戰(zhàn)略與組織能力維度的差異,是優(yōu)秀公司、普通公司最顯著的決定因素之一。
具體來看,“高層管理者能制定明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向,并推動執(zhí)行”對企業(yè)業(yè)績的影響由2019年的第七位上升至2020年的第二位。影響企業(yè)業(yè)績的前五大細(xì)分因素(戰(zhàn)略合適度、敏捷、人才招聘、員工能力健康度、成本),及前三大組織能力(敏捷、節(jié)約成本、創(chuàng)新),無一不關(guān)乎企業(yè)整體,CEO及高管團(tuán)隊責(zé)無旁貸。
此外,實(shí)體企業(yè)價值鏈長、涉及部門眾多,需要更復(fù)雜的協(xié)作、解決理解差異,這更要求高管確保方向正確、戰(zhàn)略合適,降低錯誤決策的代價,并凝聚共識、使員工形成合力。
02知其可為而為之,如何打造面向未來的高管團(tuán)隊?
知其重要然后可為之,該如何打造面向未來的高管團(tuán)隊、促進(jìn)組織持續(xù)成功?
大多數(shù)情況下,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人本身即CEO,不僅承擔(dān)戰(zhàn)略的思考者、實(shí)踐者、對外發(fā)言人等角色,還要對產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)。這需要創(chuàng)始人“揚(yáng)長揚(yáng)短”,組建補(bǔ)齊自己短板的CEO團(tuán)隊,并打造“真高管團(tuán)隊“。何為真高管團(tuán)隊?首先,需要能力互補(bǔ)、具有大局觀、及時撥亂反正、冷靜面對沖突與問題;其次,創(chuàng)始人要讓利給高管,讓其成為真正的“合伙人”;此外,創(chuàng)始人需要抓住開會等機(jī)會,凝聚信任、聽取群體智慧、激發(fā)團(tuán)隊默契,猿輔導(dǎo)推出斑馬AI課、進(jìn)軍低齡賽道便來自于高管團(tuán)隊的一次非正式會談。
樂元素創(chuàng)始人、CEO王海寧對創(chuàng)始人、CEO角色的理解
對實(shí)體企業(yè)來說,由于部門繁雜,尤其需要高管之間良性溝通、具有高度和諧的管理語言與思維共識,避免內(nèi)部漸行漸遠(yuǎn)乃至決裂。可以通過“呈現(xiàn)——打破——重建”的互動模式干預(yù)模型,層層發(fā)現(xiàn)問題、打破固有思維、建立互相信任與尊重的互動,逐步推進(jìn)團(tuán)隊的深度協(xié)作。
如針對調(diào)研中暴露出的問題,需要將數(shù)據(jù)與實(shí)際業(yè)務(wù)場景結(jié)合,在核心高管內(nèi)部達(dá)成共識,以此為依據(jù)對決策層工作模式的有效性進(jìn)行評估、促進(jìn)行為方式轉(zhuǎn)變、形成合力,最后結(jié)合企業(yè)資源配置、工作規(guī)劃及實(shí)際操作,分階段、分重點(diǎn)地推進(jìn)具體改善。
03從仰望星空到腳踏實(shí)地,見證高管促進(jìn)組織成功的“閃耀時刻”
如何從仰望星空到腳踏實(shí)地?肯耐珂薩在《2020組織能力調(diào)研白皮書》中提供了從方向到行動的路徑。具體到高管團(tuán)隊,被訪企業(yè)也交出了自身實(shí)踐的成功答卷。
以榮獲互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)組織能力最佳實(shí)踐獎的工業(yè)用品服務(wù)平臺震坤行為例,創(chuàng)始人兼CEO陳龍首先確定了高效率運(yùn)營滿足客戶需求、優(yōu)化客戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。以此為始,高管團(tuán)隊經(jīng)過充分溝通達(dá)成共識,此后給予一線員工足夠授權(quán),確保他們的靈活和敏捷性、充分認(rèn)可戰(zhàn)略。
在具體執(zhí)行中,CEO和高層每天參加客戶體驗(yàn)會議,確保一線聲音直接傳達(dá)到高層、得到最快速的支持和解決;其次,陳龍推崇“有創(chuàng)始人精神的企業(yè)文化”,通過“新行道”文化理念、“行家營”文化陣地、價值觀考核逐步落到實(shí)處;此外,陳龍有著“舍得給、給得果斷、給得夠多”的度量,找到合適的高管搞定自己不擅長的事情,組建起互補(bǔ)型團(tuán)隊。高管團(tuán)隊也深刻認(rèn)識到優(yōu)秀人才”選育留用“的重要性,建立由創(chuàng)始人、總監(jiān)級別管理層、人力資源總監(jiān)構(gòu)成的政委體系,扮演溝通角色,實(shí)現(xiàn)人才的上下聯(lián)通。
在實(shí)體行業(yè)內(nèi),高端美容美體護(hù)理企業(yè)美麗田園近五年業(yè)務(wù)年均增速超20%,疫情期間逆勢增長,榮獲組織能力最佳實(shí)踐獎。副董事長兼CEO連松泳認(rèn)為,秘訣在于“客戶導(dǎo)向、協(xié)同綜效、持續(xù)創(chuàng)新”。核心經(jīng)營層厘定戰(zhàn)略、逐級傳達(dá),全員高度認(rèn)同;圍繞戰(zhàn)略部署經(jīng)營計劃、預(yù)算分布,前中后臺保持緊密對接,公司會定期對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行反思溝通。
此外,美麗田園致力于組建起一支招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之既勝的干部隊伍,通過品格、績效、價值觀、能力確定干部的任用和管理,80-90%來自于內(nèi)部培養(yǎng),他們責(zé)任感更強(qiáng)、對企業(yè)文化和價值觀的認(rèn)同感更高(如疫情期間所有高管提出自降薪30%),外聘干部則彌補(bǔ)了團(tuán)隊的短板。
這些企業(yè)的實(shí)踐,再次驗(yàn)證肯耐珂薩“楊三角”理論及企業(yè)成功方程式:企業(yè)成功來源于戰(zhàn)略與組織能力;組織能力的落地需要員工思維、員工能力、員工治理三大支柱。
然而,創(chuàng)始人、CEO可既定,高管團(tuán)隊卻是靈活的,如何挑選合適的高管團(tuán)隊?肯耐珂薩為此提供了解決方案,開展的組織能力調(diào)研幫助企業(yè)診斷并準(zhǔn)確反映組織能力現(xiàn)狀,以不同工具落實(shí)制定提升計劃,如在人才管理中,水晶球人才管理系統(tǒng)通過對標(biāo)、定標(biāo)、達(dá)標(biāo)確定框架,關(guān)鍵崗位分析、敏捷建模、勝任力中心、評估中心、人才盤點(diǎn)、人才發(fā)展規(guī)劃、人才發(fā)展計劃、資源管理、課程設(shè)計、發(fā)展計劃實(shí)施十大功能模塊解決單點(diǎn)問題的同時,形成串聯(lián)平臺,一體化解決人才發(fā)展全場景問題。
肯耐珂薩水晶球人才發(fā)展解決方案
獨(dú)行快、眾行遠(yuǎn),帶領(lǐng)組織行得快且遠(yuǎn)的高管團(tuán)隊是如何煉成的,你get了嗎?
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