“地球村”的概念是由傳播學者麥克盧漢提出，但事實上，企業(yè)經營者們才是“地球村”忠實的擁護者——他們用全球視野實現了企業(yè)價值的全球化，即使是在疫情籠罩下，仍然沒有放慢腳步。
海爾智家（600690.SH）便是其中的佼佼者。在其最近發(fā)布的三季度財務報告中，這家擁有20多年“出海”經驗的企業(yè)，向投資者展示了不容小覷的海外實力。
數據顯示，今年前三季度，海爾智家(600690,股吧)海外收入同比增長16.8%。海外業(yè)務已經成為海爾智家重要的增長引擎。
近日，財經無忌在海爾青島總部對話了海爾智家副總裁李攀。作為海爾智家的海外事業(yè)部總經理，李攀主導并推進了海爾智家海外發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新出內生性增長和外延性增長雙驅動的海外拓展道路，使海爾智家海外市場獲得爆發(fā)式飛速發(fā)展。
（海爾智家副總裁、海外市場總經理李攀）
“海外業(yè)務還有很大的增長空間，未來營收再翻一番也是可能的。”李攀信心滿滿。
財經無忌將通過對話海爾智家副總裁、海外市場總經理李攀，探究海爾智家海外業(yè)務的發(fā)展邏輯和未來增長空間。
如果羅列海爾智家這幾年在海外市場的業(yè)績，我們能看到一個海爾智家在全球“多點開花”的名場面。
在美國，GEA的廚電產品穩(wěn)居市場第一，曾經虧損的洗衣機已經沖到市場第二，并有望成為市場第一；
在歐洲，海爾智家多門冰箱市場份額第一，重點國家份額超40％，價格指數143；
在泰國，海爾智家實現兩位數增長，T門冰箱市場排名第一，冰箱和空調線上排名第一；
在日本，海爾智家社區(qū)洗以70％以上的份額占據首位，中大型冰箱市場第一；
在澳洲，FPA斐雪派克收入、利潤均創(chuàng)歷史新高，在新西蘭第一，澳大利亞第二，澳洲整體第二；
在巴基斯坦，海爾智家連續(xù)5年市場第一，并在第一的基礎上繼續(xù)保持高增長。
……
財經無忌：海爾智家的海外市場獲得了爆發(fā)式增長，您認為主要原因是什么？
李攀：海爾智家在海外的發(fā)展，和別的中國企業(yè)比，有兩個明顯的差異。第一個差異是創(chuàng)牌戰(zhàn)略，第二個是“沙拉式”文化融合。
1989年，海爾的冰箱第一次出口到德國。當地的經銷商就讓我們做OEM，用他們的牌子，這樣價格會更高，也更好賣。但張首席非常明確，我們還是要用海爾品牌。
那段時間主要是在投入。在這個過程中，交了不少學費，但我們找準這一條路，用自己的品牌，先從差異化的縫隙產品切入。
財經無忌：有哪些經典的“縫隙”產品？
李攀：有很多。比如在美國，我們做的電腦桌冰箱，一般大品牌不做，我們利用中國的成本優(yōu)勢、快速反應的優(yōu)勢，用差異化的設計，做了個爆款，當時學生返校季的時候產品銷售的非常好。
在巴基斯坦，因為巴基斯坦屬于穆斯林國家，家庭成員非常多，一次要洗很多衣服，我們專門給他們設計了一次可以洗21件大袍子的洗衣機，洗滌效果非常好，產品上市以后，當時巴基斯坦總理都點名表揚我們的洗衣機好。
財經無忌：后來海爾智家是如何進入當地的主流市場？
李攀：剛開始我們要辦廠，要創(chuàng)牌，所以賬面上一直是虧的。用張總的話來說，雖然我們賠了很多看得見的東西，但是我們收獲了很多無形的、當地的消費者的認可。
我們對當地消費者洞察的這個體系，支撐我們的創(chuàng)牌工作堅持了下來。現在，我們縫隙產品很少，主要是主流高端產品。
比如在歐洲，我們海爾品牌冰箱價格指數已經到了140，接近150，我們的高端產品可以占40%。
除了將標有“Haier”商標的產品搬進主流家電商場之外，海爾智家全球化的另一只腳也跨了出去，那就是并購。
在2005年，海爾正式提出全球化戰(zhàn)略，并開啟海外市場布局。從此海爾智家的購物車里，并購標的越來越多。
2011年，海爾智家通過并購日本三洋電機布局日本和東南亞等地區(qū)白電業(yè)務；2016年海爾智家并購GE旗下家電業(yè)務，布局北美市場；2019年，海爾智家并購新西蘭斐雪派克、歐洲知名家電品牌Candy，布局澳新市場和歐洲市場。
截至2020年，海爾智家海外收入實現1006億元，貢獻總收入的48%。
財經無忌：中國企業(yè)收購海外品牌并不少見，但能稱得上成功的很少，海爾智家是怎么做到的？
李攀：在海外兼并的過程中，我們用一種“沙拉式”的文化融合的做法，堅定推進了人單合一的思想。
在國際企業(yè)兼并中有一個“七七定律”的說法，70%的國際兼并都未達預期，在這些未達預期的案例中，70%是因為文化差異和沖突導致的，這就是七七定律。
我們怎么破解這個？現在可以說，我們已經找到一個答案，就是沙拉式跨國文化融合，實現人單合一。
財經無忌：人單合一在海外品牌的經營生產中，產生了哪些成果？
李攀：舉一個例子，GEA當時兼并時，其中比較掙錢的板塊是廚電，不光份額好，市場第一，利潤也好，但另外好幾個板塊都虧損，其中最明顯的就是洗衣機。
當時洗衣機的負責人叫彼得，有一次我們內部開會，彼得就提議說，把這個洗衣機業(yè)務賣掉吧，因為不掙錢。
但現在通過人單合一模式，GEA的洗衣機業(yè)務不僅實現了盈利，而且在好幾個平臺市場，占有率是絕對第一，整體已經僅次于惠爾浦。
這在以前是想都不敢想的。
財經無忌：您覺得人單合一為什么有這么大的作用？
李攀：人單合一到底是什么，我覺得有這么幾點作用。第一個是明確了市場引領的目標。這些員工原先在GE工作，內心對家電行業(yè)的熱愛還是有的，也很渴望把家電做出競爭力，但原來的大環(huán)境，沒有給他這種條件。因為在整個GE公司里面，家電是屬于待售資產。
但我們通過人單合一，給他們充分空間，你想做第一，我就給你做第一的資源和條件。我們的任務是激發(fā)他或賦能他，讓他真正能夠把“第一”這個目標實現。
第二個就是充分的授權。在海爾智家并購的企業(yè)中，總部不干涉任何業(yè)務上的決策。總部把握業(yè)務方向，戰(zhàn)略目標，并給出建議。這一點給了并購企業(yè)充分的空間，給了他們充分可以去創(chuàng)新的空間。
第三個我們設計了和效益掛鉤的激勵機制。把激勵機制從原來吃大鍋飯，調整為和產出相對應。第一年下來，大家的收入就有差異，有的產業(yè)可能只能夠拿到基本工資，有的產業(yè)可能拿兩倍基本工資，一下子把大家積極性調動出來了。你只要好好干，真正創(chuàng)造價值，你自己的價值會得到體現。
財經無忌：那什么是“沙拉式”文化融合？
李攀：人單合一本身最根本的一點就是打造人的價值。我們充分尊重當地員工的價值，充分尊重在不同文化背景下，所有人的價值。這是最根本的。
正因為有這樣的氛圍和文化，有這樣一種大家共同認可的工作方式，人單合一充分發(fā)揮積極性，幫助組織實現人的價值最大化。在斐雪派克、在三洋都有比較類似的實踐。
沙拉式的文化融合，是一個形象的比喻。因為沙拉里面各種蔬菜不一樣，但它的沙拉醬可以一樣，這個沙拉醬就是人單合一。
整個海外業(yè)務，我們去年營收已經超過1000億元，未來還會進一步的增長，利潤也會逐步提高，這是我們海外業(yè)務爆發(fā)式增長背后的邏輯。
在國內，一部分的消費者認識海爾，或許是從“海爾兄弟”這個名字開始。但在海外，海爾的品牌真正成為了一個“大家庭”，在李攀的話語體系里，這被稱為是“品牌屋”。
而海爾智家在全球范圍運營的多層次品牌組合，也實現了海爾智家的全球協(xié)同品牌推廣。同時，海爾智家也在全球各區(qū)域市場之間互相推廣和引入成功的營銷策略。
財經無忌：在經營層面，海爾智家海外的競爭力還有哪些？
李攀：我們的海外協(xié)同，正在展現越來越高的效率和價值。未來，我們會繼續(xù)加強全球合作，加強全球協(xié)同，做到無縫連接，發(fā)揮各個地方優(yōu)勢，讓我們整體在終端市場上，能夠展現出強大的競爭力。
后面我們將推動品牌協(xié)同效果的最大程度釋放，助力海爾智家在各個區(qū)域搶占龍頭地位。
財經無忌：請您展望一下海外的增長空間？
李攀：整個海外市場包括冰洗空調、小家電，加起來接近6000多億美金的市場規(guī)模，我們目前只占不到3%，還有很多空白市場，這個是一個空間。
如果我們每一個區(qū)域都像GEA做到市場第一位，那我們的規(guī)模上還可以翻一番，做到接近600億美金的規(guī)模。
我們會持續(xù)推進提升高端品牌的市場份額。在歐洲，我們還有像洗碗機、干衣機、廚電等高端市場可以提升，我們已經制定了非常詳細的推進計劃。
海外的場景生態(tài)品牌也還有開拓的空間，這也能夠保證我們在海外有可以持續(xù)增長的前景。在斯坦福，我們做了一個場景品牌的體驗中心，融合了元宇宙等場景，消費者可以“跳”進去體驗。
顯而易見，海爾智家的海外業(yè)務，具有濃重的“海爾味”。第一是對品牌的重視，第二“沙拉式”文化融合的背后，是人單合一管理思想的落地。
市場空間保證了海外業(yè)務不同于國內白熱化的紅海競爭，還有長足的增長空間，而組織優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，又保障了海爾智家進一步提升的能力。
或許，海爾智家海外的增長引擎才剛剛進入高速運行狀態(tài)。
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