作 者丨張靜波
(資料圖)
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2012年，斯蒂芬·羅奇率領一個龐大的代表團，到訪華為。
作為摩根士丹利的首席經濟學家，羅奇此行的目的是，推動華為上市。對此，華為方面派出公司副總裁，全程陪同。
但任正非始終沒有露面。
羅奇很失望，并抱怨：“他拒絕了一個3萬億美元的團隊！”
3萬億美元？！一個令人驚嘆的數字。
但羅奇并非妄言。
按照今天的標準，他還說少了。作為全球最大的投行之一，摩根士丹利如今管理著6.5萬億美元資產。
羅奇手下來自紐約、倫敦、東京等世界各地的豪華團隊，也一樣價值連城。
他們曾主導了蘋果、谷歌等如今美國最大科技公司的IPO上市。
也因此，羅奇自信能夠說服華為上市。
在他看來，沒有人可以拒絕3萬億美元的團隊，以及成為下一個蘋果、谷歌的機會。哪怕不上市是華為的鐵律。
但羅奇還是太自信。事實上，他不但沒能說服華為，甚至連任正非的面，都沒見上。
2012年的華為，正處在關鍵時刻。由于運營商抵制，華為手機業務大幅下滑，剛上任的余承東焦頭爛額。
而任正非卻拒絕了這個大金主。
根據《哈弗商業評論》的報道，任正非對此解釋說：任何客戶，無論多小，我都會親自見面，但羅奇不是！
看似輕描淡寫的解釋，道出了華為最重要的成功秘籍：
客戶第一。
過去幾十年，華為給人印象一直是一家硬核科技企業。
尤其是四年前，被美國列入實體清單后，華為堅持大比例研發，硬剛卡脖子技術，讓大多數人以為，華為的成功，只是技術的成功。
但華為的成功，還有更底層的邏輯。
21世紀初，全球電信設備行業泡沫破滅。作為領軍者的法國阿爾卡特，其董事長在接待任正非時，憂心忡忡：
通信行業太殘酷了，你根本無法預測明天會發生什么……
任正非聞言大驚，回國后，召集全公司高管商討：華為的明天在哪里？出路在哪里？
在一場內部大討論后，所有人的觀點，最后都聚焦到一點上：華為的明天，只能存在于客戶之中，客戶是華為存在的唯一理由。
后來，任正非總結華為的三大勝利之本時，以客戶為中心，被放在了第一條。剩下兩條是以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。
事實上，華為最早就是靠客戶口碑起家的。
上世紀90年代，華為剛起步，實力還很弱。
而彼時，愛立信等全球通信巨頭已進入中國，雙方實力相差懸殊。用任正非的話講，我們是老鼠，人家是大象。
老鼠要如何生存呢？站在原地不動，肯定被大象一腳踩死。
于是，華為選擇農村包圍城市，從跨國公司無暇顧及的縣城做起。
在技術和質量均不占優的情況下，如何突破對手的防線？華為的做法是，用人海戰術，以優質服務壓垮對手。
比如，在黑龍江市場，華為派出200多人常年駐守，對每個縣的本地網項目，寸土必爭。
相比之下，愛立信當時只有三四個人負責黑龍江市場。
而且，華為人24小時待命，有的就睡在客戶機房里，有情況，隨叫隨到。
就這樣，盡管華為早期的產品質量不穩定，經常出問題，連任正非都被客戶訓斥過，但華為還是用真誠的態度，最終打動了對方。
有一次，黑龍江某地網絡中斷，也不知誰家的設備出了問題。
等華為的人趕到一查，發現不是自家設備，而是別人家的設備，但出問題的廠商遲遲沒有回應。
當地電信局急得跳腳。
這個時候，華為二話不說，將自己的接入網改接到另一路由，通話恢復了。換你是客戶，你會做怎樣的選擇？
靠著這樣的服務，華為從農村開始，一步步包圍城市，最終變成一頭大象。
規模大了，再搞人海戰術，就不太靈驗了，還得靠產品和技術。
2001年，華為剛進入歐洲市場時，別說訂單，連客戶都見不到，任正非心急如焚。
此時，荷蘭一家小運營商，急需一種既小巧靈活，又能覆蓋室內的方案，但大公司都不搭理它。
華為說，交給我！
半年后，在研發人員夜以繼日的奮戰中，分布式基站誕生了。
在華為征戰歐洲的日子里，沃達豐等電信巨頭，正在為2G/3G等信號頻段之間不兼容，頭痛不已。
華為開發出第四代基站SingleRAN，只需一根天線便能處理多個信號頻段，大大降低了運營商成本。
憑借這款產品，華為一舉拿下歐洲市場。
到了智能手機時代，華為更進一步，基于消費者的算力和拍照需求，自研麒麟芯片，開啟手機攝影和AI時代。
對于客戶需求的執念，有時甚至讓華為忘了自己的身份。
在很多沙漠和農村地區，老鼠常常會咬斷電線，影響用戶的網絡連接。
很多跨國公司，甚至華為內部，也有人認為，這不是通信廠商的事，貿然去管，徒勞增加成本。
但任正非堅持，華為有責任解決老鼠問題。
于是，他們開發出一種更堅固的，可以防老鼠啃咬的電線。
想客戶之所想，急客戶之所急，不斷引導華為基于用戶需求，開發無以倫比的產品，最終成就世界第一。
不光產品和業務，在工作和生活的方方面面，華為都在踐行客戶第一。
2016年，72歲的任正非被人拍到：深夜，獨自一人拖著行李，在上海虹橋機場排隊等出租車。
沒有人接機，也沒有前呼后擁！
這在外界看來，簡直是離了大譜，但在華為內部，卻很普遍。不僅任正非，很多華為高管也大抵如此。
簡單的一個舉動，牽出一個關乎公司生死存亡的大問題：
客戶重要，還是領導重要？
在華為，如果你答錯了，等待你的，將是一場暴風驟雨。
據說有一次，任正非去新疆辦事處視察。當地辦事處主任剛剛走馬上任，不熟悉情況。
為了表達對任總的重視，他租了一輛加長林肯去機場迎接。結果，被任正非劈頭蓋臉一頓臭罵：
“為什么你要親自來迎接？你應該待在客戶辦公室，而不是陪我坐在車里?！?/strong>
為此，任正非多次警告：華為上下彌漫著一種風氣，崇拜領導比崇拜客戶更厲害。
他很清楚，這種風氣將削弱華為的戰斗力，“領導一出差，安排得如此精細、如此費心，他們還有多少心思用在客戶身上？”
于是，在2010年的一次會議上，任正非明確下令：各級干部，要眼睛盯著客戶，屁股對著老板。做到的堅決提拔，做不到的堅決淘汰。
對自己和自己人“狠”到家的任正非，對客戶的關懷卻無微不至。
有一次，他帶隊親自迎接一位重要客戶。當天，深圳天氣悶熱，服務人員特意調低了空調溫度。
結果，會議開到后來，越來越冷，有客戶禁不住連著打了好幾個噴嚏。
等客戶一走，任正非立刻打電話給人事部，下令：將后勤服務中心部長降職，獎金與股權全部下調！
堅持客戶第一的口號，我們聽過很多。
華為真正將這一原則，踐行到底，并植入每個華為人的基因。在華為“干部八條”里，第一條就是：
把精力放在為客戶服務上！
這并非華為覺悟有多高，或者比別人高尚，而只是遵循了一條樸素的商業常識，也是華為管理層的共識：
不為客戶服務，華為就會被餓死。
企業為誰服務？或者說，企業存在的理由是什么？
這本來不該是個問題，畢竟，所有的企業，都是因為有客戶，才誕生的。
但過去幾十年，隨著資本市場的繁榮，以及管理學理論的演進，人們對這個問題的認識，也開始出現分歧。
在西方，尤其是華爾街，人們認為，企業的目的是股東利益最大化。換言之，就是要盡可能多地賺錢，提振股價。
企業存在，當然是為了賺錢。但，賺錢也分手段，分短期和長期。
在資本和利潤最大化這根大棒的指揮下，企業很可能為了一些短期目標，竭澤而漁，從而犧牲掉未來的成長，甚至過把癮就死。
為了糾偏，員工第一、技術第一、市場第一等觀點不斷被提出來。
但這些觀點，并沒有觸及最底層的邏輯：企業存在的理由是什么？
摩托羅拉，20世紀90年代，藍星上技術最強悍的通信企業，大規模投資了銥星計劃，但正是這個計劃，拖死了巨人。
由于通信成本高，應用范圍小，銥星計劃根本沒有市場。
對于銥星計劃的失敗，在華為內部曾有過分析，總結起來，就一句話：“100%的公司并不是技術不先進而死掉的。”
真正讓他們死掉的，是客戶不滿意，產品賣不出去。
另一家通信企業——UT斯達康，曾在21世紀初，憑借技術落后的小靈通橫掃世界，但市場瞬息萬變，隨著3G時代的到來，一代機皇灰飛煙滅。
由此可見，技術和市場，并不能保證企業長久不衰。
要做百年不衰的常青企業，就要拋開一切雜念，回歸企業初心：為客戶創造價值。因為無論市場如何變化，客戶需求是永恒的。
寺廟為什么香火不斷？因為無論哪個時代，人們總有精神需求。
大多數企業，在創辦之初，都有“客戶第一”的初心。
但在外界的誘惑下，在市場的跟風中，他們逐漸忘記這個初心，變得短視、投機、自大和神經麻木。
尤其在資本市場上，利潤、規模和金錢……讓太多的人偏離了常識和初心。
從這個意義上講，任正非拒絕摩根士丹利，是對初心的更徹底堅持。
游離在資本市場外的華為，無論時代和市場怎樣變化，始終堅持以客戶為全部思考的原點和終點。
在此基礎上，從客戶需求出發，不斷推出領先業界的產品。
堅持客戶第一，之所以難，不僅是因為外界的誘惑多，更重要的是，它在很多時候，是反人性的。
比如，老鼠啃咬電線，導致通信中斷。這乍一看，跟設備廠商沒有毛關系，完全可以置之不理。
但華為卻偏偏要管。
再比如，某地網絡中斷，原因是其他廠商設備導致的，而對方遲遲不回應。華為有義務要幫助客戶嗎？沒有！
但，華為還是幫了。
表面上看，華為做了賠本生意。但華為真的賠了嗎？
因為這些超出客戶預期的服務，華為感動了客戶，甚至遠在中東的大客戶，聽聞華為有防啃咬的電線技術，也送來了訂單。
最后，因為這些付出，華為得到了幾十倍、上百倍的回報！
也因此，任正非才說，“為客戶創造價值，其實最后得益的還是我們自己。”
中國有句老話，將欲取之，必先予之。換言之，你想要得到，就必須先付出。只有付出，才能攏聚人心。
當你攏聚了人心，天下還有什么得不到的？
2019年5月，美國計劃對華為發起禁令。禁令生效前，美國供應商連續36個小時，加班加點，給華為供貨。
當華為高層給任正非匯報這一情況時，老人家感動得流下了眼淚。
得道者，天助。
就在剛剛，2023年8月29日，華為史上最強的Mate60系列手機開售，5G+麒麟芯片雙雙回歸。
一個新的時代，翻開了！
[1]《華為的文化是其成功的關鍵》哈佛商業評論
[2]《下一個倒下的會不會是華為》中信出版(300788)集團
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