在人們回顧改革開放以來波瀾壯闊的歷史時，歷數(shù)風流人物，恐怕都繞不開張瑞敏。
2021年11月5日，不管是對青島當?shù)氐睦吓破髽I(yè)海爾，還是對其靈魂人物張瑞敏來說，都注定是一個難以忘懷的日子。
在這一天，張瑞敏主動向海爾第八屆職工代表大會提請，不再參與新一屆董事提名，僅擔任名譽主席。他的繼任者為周云杰，總裁則由梁海山擔任。
同時代的企業(yè)家，大多已經(jīng)居于幕后，深藏功與名，淡泊見初心。但即便是在幾年前，人們問起張瑞敏何時退休時，他以“老兵不死，只是淡出舞臺”作為回應。當前，海爾需要新的維度，在“雙循環(huán)”以及脫虛向?qū)嵉慕?jīng)濟大背景下，海爾面臨新的局面和挑戰(zhàn)，亟需新鮮血液來面對激烈復雜的市場競爭。
對海爾來說，張瑞敏的時代結束了，一個新的時代開啟了。在這個新的時代，海爾還能否保持敏銳的嗅覺，先人一步，在新的維度上不斷脫穎而出，保持基業(yè)長青的活力？
這是公眾的疑問，也是海爾的考卷。
海爾的維度
時代風潮滾滾，只有順應時代發(fā)展的企業(yè)，才能獲得最多的紅利，找到更多的市場機會。海爾給人印象最深的，就是其尋找，甚至創(chuàng)造新維度的能力。
人們記住海爾，甚至一提起海爾，總要從1985年的砸冰箱事件說起。
那是張瑞敏來到青島電冰箱總廠的第二年。有用戶反映，工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量缺陷。張瑞敏隨即對庫存中的400多臺冰箱進行檢查，發(fā)現(xiàn)其中有76臺有問題。
那個年代一臺冰箱要800元，相當于一名普通職工兩年的收入。76臺，至少要6萬多元，價值不菲。有人提出以優(yōu)惠價格賣給員工，但張瑞敏執(zhí)意要砸掉這批冰箱。
砸冰箱事件給員工和公眾帶來了認知上的強大震撼，在當年只要生產(chǎn)出產(chǎn)品，就能夠賣出去的時代背景下，鮮有人會痛下決心，將產(chǎn)品質(zhì)量放上更高的維度。
海爾先人一步，開啟了家電行業(yè)除價格戰(zhàn)之外，對于質(zhì)量和服務的新維度。1988年，海爾捧回了中國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。從此，海爾與“質(zhì)量好”畫上了等號。
僅僅十年后，1999年，中國加入世界貿(mào)易組織前夕，就在多數(shù)中國企業(yè)還在選擇生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，滿足國內(nèi)市場，出口國外的既定思路時，海爾再次開啟了新維度。
張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電產(chǎn)品。在外界“激進”、“盲目擴張”的質(zhì)疑聲中，海爾多年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，在中國自主家電品牌的出口量中也多年穩(wěn)居第一。
張瑞敏并未止步于此，2005年，他放棄了對日式管理模式的學習，正式推出創(chuàng)新的組織模式：“人單合一”雙贏模式。所謂人單合一，就是讓每個人面對用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來后你再去做。
他讓每個人的管理半徑不超過8個人，提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。在這一過程中，海爾出現(xiàn)了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內(nèi)海爾人員增加，效率變慢。
后來一直到把中間管理層去掉一萬多人，海爾才逐漸穩(wěn)定下來。社會上有很多質(zhì)疑，但善于觀察的人們會發(fā)現(xiàn)，海爾營業(yè)收入雖然沒有增長甚至出現(xiàn)一些下降，但利潤一直增長很快。
從質(zhì)疑到理解，從迷惑到贊同，海爾利用敏銳嗅覺，總會先人一步，看準新的維度，然后堅定的走下去。
持續(xù)思辨和創(chuàng)新
多年以來，張瑞敏帶著海爾一次又一次的變革、轉(zhuǎn)型，每一次新變革的開始階段，都會招來一片質(zhì)疑聲甚至譴責聲，但每次他都能抗住壓力、堅定地走自己規(guī)劃好的路，這需要強大的精神力量。
“你怎么看外界對你改革的非議？”2016年，吳曉波曾經(jīng)這樣問張瑞敏。其實這個問題，已經(jīng)被很多人問過了。
吳曉波在《沒有對標的日子里》一文中這樣寫道：“張瑞敏的聲調(diào)突然抬高了三度，坐在一米開外的對面，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說，‘如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？’”
轉(zhuǎn)型會付出高昂試錯成本，這樣的集團樣板會作為復盤和反思，整個集團最有經(jīng)驗的大腦碰撞在一起，找出問題癥結，快速轉(zhuǎn)型，把試錯成本降到最低。
從名牌戰(zhàn)略到全球品牌，從產(chǎn)品品牌到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，海爾始終能與時俱進地轉(zhuǎn)型升級，首先也是靠了張瑞敏對產(chǎn)業(yè)變遷與企業(yè)發(fā)展的持續(xù)思辨和創(chuàng)新。
他的許多語錄，如早期的“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“沒有質(zhì)量等于無效勞動”、“先賣信譽，再賣產(chǎn)品”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場；只有淡季思想，沒有淡季市場”、“先開市場，再開工廠”，后來的“產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)會被生態(tài)‘復’蓋”、“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”等等，也都成為業(yè)界經(jīng)典，被廣泛引用和應用。
2018年3月7日，張瑞敏再次走進哈佛大學，就“物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式”做了主題分享，并特別分享了再次被哈佛大學作為成功案例寫入教材的“人單合一”模式。
數(shù)據(jù)顯示，截至目前，全球已先后自發(fā)成立了10大“人單合一”研究中心，來自74個國家和地區(qū)的30多萬家企業(yè)，已注冊成為“人單合一”聯(lián)盟學員。
這是海爾的榮耀，也是中國企業(yè)界的榮耀。
接班與傳承
放眼國內(nèi)家電巨頭，方洪波2012年從美的集團創(chuàng)始人何享健手中接棒，已有多年。
方洪波接棒后，帶領美的進行了一系列斷腕式變革。從進入事業(yè)部獨立經(jīng)銷模式、開啟“T+3”變革到“去中心化、去權威化、去科層化”的內(nèi)部組織改造，到進一步確認三層架構體系，美的的經(jīng)營模式不斷升級，產(chǎn)研效率進一步提升。
如今美的是一家全球運營的公司，業(yè)務與客戶已遍及全球。據(jù)美的集團半年報顯示，美的在全球擁有約200家子公司、28個研發(fā)中心和32個主要生產(chǎn)基地，員工約16萬人，業(yè)務覆蓋200多個國家和地區(qū)。
對于格力電器(000651,股吧)董事長董明珠，近年也時常被問及接班人的問題。
在格力電器2020年股東大會上，董明珠曾表示，關于接班人，還是從企業(yè)內(nèi)部去挑選，這個接班人不是我說你行你就行，而且你自己能行才行。
業(yè)內(nèi)人士認為，格力電器已完成混改，不存在董明珠到一定年齡必須交班的問題，這跟國資控股格力電器時已不同。董明珠完全可以培養(yǎng)、提拔一批年輕干部，剩下最關鍵的問題，在于董明珠如何帶領格力電器將多元化這一步走穩(wěn)走好。
2018年在央視《對話》欄目談及退休問題時，張瑞敏就表示，希望自己交出的不是一個帝國，不是一個有圍墻的花園，而是一個生態(tài)系統(tǒng)。“讓這個企業(yè)可以像一個熱帶雨林一樣，可能會每天都有生死，但是總的來說一定是生生不息的。”
時至今日，已經(jīng)塵埃落定。最終接棒的周云杰現(xiàn)年55歲，本次換屆之前擔任海爾集團董事局副主席兼總裁。周云杰自1988年大學畢業(yè)后就進入海爾，歷任多個基層崗位。2000年出任海爾集團副總裁，負責海爾中國市場銷售，此后歷任海爾集團高級副總裁、執(zhí)行副總裁、輪值總裁、總裁等職務，并于2013年成為海爾集團董事局副主席。
新任總裁梁海山同樣是1988年畢業(yè)后進入海爾，在多個崗位歷練成長起來的。本次換屆之前，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執(zhí)行總裁。
尾聲
張瑞敏在本世紀初，曾經(jīng)達到過名譽的頂峰。在人們的心中，他的地位和功績，絲毫不亞于2004年左右的柳傳志和2018年左右的任正非。甚至還有一部名為《首席執(zhí)行官》的電影，專門來歌頌他。
長江后浪推前浪，江山代有才人出！隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，馬云、李彥宏、馬化騰等占據(jù)了舞臺的中央；到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更已經(jīng)是雷軍、王興、張一鳴、黃崢等的天下。
曾經(jīng)過往的那些時代的弄潮兒，無不是先人一步，尋找新的維度和生機。在雙循環(huán)和脫虛向?qū)嵉谋尘跋拢柸匀恍枰獙ふ倚戮S度，把握新機會。
而這，屬于海爾的年輕人！
參考資料：
《海爾創(chuàng)始人張瑞敏退位！37年帶領海爾突破3000億》來源：創(chuàng)業(yè)家
《海爾集團“換帥”72歲創(chuàng)始人張瑞敏交棒》 來源：大摩財經(jīng)
《深度丨舵手張瑞敏：中國制造的符號人物》 來源：21世紀經(jīng)濟報道
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