下沉市場、多矩陣、多層次布局，幾乎是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)今年的共識(shí)。
就在上周，阿里巴巴在線上舉辦了2021年投資者日，這已經(jīng)是該公司第六年舉辦交流活動(dòng)。阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇詳解了阿里巴巴三大戰(zhàn)略最新進(jìn)展，分別是內(nèi)需、全球化、高科技。
“盡管消費(fèi)者業(yè)務(wù)面臨非常大的競爭壓力，但我們已經(jīng)建立起一個(gè)廣泛矩陣，來滿足用戶多樣化的需求。”張勇說。阿里巴巴年度消費(fèi)者規(guī)模已經(jīng)達(dá)到9.53億，不可能只通過單一產(chǎn)品、單一服務(wù)去滿足所有需求，這是建設(shè)消費(fèi)者業(yè)務(wù)矩陣的重要前提。
在他看來，不同消費(fèi)品類數(shù)字化滲透率差異很大，食品生鮮、旅游、健康、家居等領(lǐng)域仍有巨大的數(shù)字化潛力，有望與平臺(tái)實(shí)現(xiàn)雙向共振和規(guī)模增長。
值得注意的是，作為阿里巴巴旗下新零售的一面旗幟，成立五年的盒馬鮮生眼下已經(jīng)在全國布局近300家門店，包括盒馬鮮生、盒小馬、盒馬X會(huì)員店等總計(jì)十個(gè)生鮮業(yè)態(tài)。曾經(jīng)被認(rèn)“含著金鑰匙”創(chuàng)業(yè)的盒馬鮮生，也亟需擺脫光環(huán)，真正站到市場面前。
近日，阿里巴巴副總裁、盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道等媒體記者專訪時(shí)坦言，眼下已經(jīng)是要自負(fù)盈虧的獨(dú)立個(gè)體，本質(zhì)區(qū)別是希望能夠更加獨(dú)立地適應(yīng)市場發(fā)展，自身具備造血功能。他甚至一針見血地指出，“我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱。”
只不過，相比五年前，如今的新零售領(lǐng)域已是巨頭林立。獨(dú)立出走的盒馬到底往哪兒走？
“總算做明白了”
阿里巴巴旗下新零售業(yè)務(wù)包括盒馬鮮生、銀泰百貨、大潤發(fā)等等。今年6月，盒馬重啟擴(kuò)張計(jì)劃，在鄭州開出了首家門店，隨后又進(jìn)入合肥、濟(jì)南和南昌。這四家新城門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了首月盈利。
趕在2022年元旦之前，盒馬的新店布局又進(jìn)入“沖刺”階段，平均以兩天一家的速度開新店，全國門店數(shù)突破300家。看起來，這似乎是侯毅反思、蟄伏后的新動(dòng)作。此前，他曾嘗試過盒馬小站的前置倉模式，也嘗試過大量開店，按照本地化特色經(jīng)營。事實(shí)證明，這些都行不通。
侯毅對(duì)記者坦承，盒馬走過彎路。“一個(gè)是本地化，一個(gè)是我們沒有強(qiáng)調(diào)‘消費(fèi)升級(jí)’。像2018年和2019年，我們開到北京的店都是本地盒馬分公司經(jīng)營，后來發(fā)現(xiàn)，完全競爭不過當(dāng)?shù)氐某小Ｗ詈螅翌I(lǐng)悟到所有中國的企業(yè)如果想走下去，一定要堅(jiān)持特色，而不是堅(jiān)持本地化經(jīng)營。這是我們當(dāng)時(shí)得到的教訓(xùn)。”
2019年下半年開始，盒馬鮮生開始暫停開新城。最后，侯毅找到了盒馬走向全國的路徑，即“一個(gè)盒馬”策略。他意識(shí)到，消費(fèi)者的需求在于消費(fèi)升級(jí)，而不是本土零售商就可以提供的基礎(chǔ)滿足，更重要的是差異化。目前，盒馬在線上的GMV占比大概為60%。通過增加線下的交易，他希望盒馬線上線下的交易能達(dá)到各占50%的狀態(tài)。
“為什么今年的新店，跟此前的盒馬店差別巨大？實(shí)際上是消費(fèi)升級(jí)和年輕人，需求重新構(gòu)建這個(gè)體系，也就是整體的線上線下一體化布局。原來我們主做線上，實(shí)體店做得不好，今年我們把燈光、貨架顏色、設(shè)計(jì)等等全部重新做。后來發(fā)現(xiàn)進(jìn)入了四個(gè)新城時(shí)，都成為當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅超市，排隊(duì)進(jìn)店。”如今，侯毅覺得這么多年總算是做明白了，要改變過去不做線下的觀點(diǎn)，而是應(yīng)該雙渠道同步發(fā)展。
也正是因此，盒馬2021年重新進(jìn)入二線城市時(shí)改變了過去的策略。記者了解到，從鄭州首店開始，盒馬推出了盒馬X18酒窖、盒馬花園、盒馬烘焙、盒馬鮮切肉鋪等全新模塊，將每一模塊細(xì)分化、精細(xì)化也是打法之一。
回到盈利初衷
截至目前，盒馬已經(jīng)同時(shí)具備10個(gè)業(yè)態(tài)，如何對(duì)不同的業(yè)態(tài)進(jìn)行分工？侯毅表示，盒馬之所以一直致力于業(yè)態(tài)上的創(chuàng)新，更多是想滿足某個(gè)場景的消費(fèi)需求，通過新業(yè)態(tài)驗(yàn)證需求的大小，“而這個(gè)業(yè)態(tài)最終會(huì)不會(huì)發(fā)展，和這個(gè)業(yè)態(tài)本身的市場容量、規(guī)模有關(guān)。”
而相較于盒馬鮮生這類主力業(yè)態(tài)，諸如生鮮奧萊、盒馬鄰里等業(yè)態(tài)更多只是補(bǔ)充。他更看重精細(xì)化運(yùn)營，也即盒馬的商品力。“未來商品要精簡，要向Costco看齊，每個(gè)商品要說出為什么好，不是有品質(zhì)競爭力就是有商品競爭力。在今后的5到10年間，我要做成每個(gè)單品，都能說出為什么它可以在盒馬上架的原因。”侯毅的最終目標(biāo)是盈利，他預(yù)計(jì)或很快就會(huì)到來。
在采訪過程中，來自美國的會(huì)員制倉儲(chǔ)量販超市Costco成為侯毅提到最多的競爭對(duì)手，也是Costco的商業(yè)模式催生了盒馬X會(huì)員店。他直言，所有的世界性零售企業(yè)采購是全球化的，用全球的資源去做本地市場，所以贏得了巨大的比較優(yōu)勢。“你看Costco的商品是全世界的，家樂福的大部分商品也是全世界來的，中國零售業(yè)很少有國外采購的量，比例相當(dāng)少。”
另外，全世界好的零售業(yè)自有品牌占比在50%左右。如此一來，既能贏得巨大的差異化競爭，又能贏得比較好的毛利，而中國市場往往只有百分之幾的占比。侯毅因此認(rèn)為，中國零售跟世界零售的差距是巨大的，“我認(rèn)為有20年的差距。”
12月8日，盒馬X會(huì)員店第4家門店在上海寶山區(qū)開業(yè)，自2020年10月1日首家倉儲(chǔ)會(huì)員店在上海開業(yè)后，盒馬X會(huì)員店數(shù)量在一年內(nèi)增至四家。其承擔(dān)了盒馬與世界巨頭們面對(duì)面競爭的角色。
“X會(huì)員店的核心，是真正要打造全球化的產(chǎn)品采購能力，打造我們的自有品牌能力，最后贏得極致的商品品質(zhì)，和極致的性價(jià)比。這是今天零售業(yè)最本質(zhì)的東西，做到這兩點(diǎn)就無懼任何電商，也無懼任何補(bǔ)貼。我現(xiàn)在要求跟山姆，Costco一個(gè)個(gè)比較，一個(gè)個(gè)品類比，品質(zhì)比，價(jià)格比。”侯毅堅(jiān)定地表示，“只要我們做的不如他，立馬整改。雖然差距還是巨大的，尤其像百貨類品類，但生鮮我們已經(jīng)超過他們了。”截至目前，盒馬自有品牌的占比達(dá)到了17%，X會(huì)員店自有品牌的占比達(dá)到了40%。
他依然排斥補(bǔ)貼燒錢的方式，“資本進(jìn)來以后，通過補(bǔ)貼去爭奪市場是不健康的。供應(yīng)鏈再造、流程優(yōu)化、全球采購、差異化的競爭，這才是做生意的真本事。”侯毅說。
盒馬最終會(huì)變成什么尚不清楚，但多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展、圍繞生鮮快消品一定是核心中不變的因素。
（作者：陶力 編輯：李清宇）
