王建輝認為，信息流零成本運轉，是物業(yè)服務行業(yè)未來的破局點。
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隨著傳統(tǒng)行業(yè)在數字化領域的轉型與探索不斷深入，物業(yè)服務這一被視作勞動密集型的行業(yè)也不得不直面這一課題的建設。
坦率而言，數字化的探索對于以人為本、服務為先的物業(yè)企業(yè)，短期似乎看不到它對行業(yè)的明顯推動；但目光放長遠，在數字化領域持續(xù)的關注與投入，未來又或將是行業(yè)提質增效的秘鑰之一。
這是我們與合景悠活總裁王建輝對話的背景。物業(yè)數字化，則是我們這一場對話的主題。
王建輝的從業(yè)經歷豐富，他是工程管理出身，曾在頭部地產企業(yè)從業(yè)14年，在區(qū)域總經理位置調任物業(yè)服務集團總經理，轉向物業(yè)行業(yè)。在加入合景悠活之前，王建輝是一家向物業(yè)行業(yè)賦能的科技企業(yè)高級副總裁，這樣的復合背景，使得他對傳統(tǒng)行業(yè)的數字化升級尤其有心得，也更能夠跳出行業(yè)看未來。
與普遍認知不同，王建輝并不完全認同人工是物業(yè)行業(yè)最高成本的觀點。他指出，物業(yè)行業(yè)真正的高成本是信息流的流轉成本，因為企業(yè)內部傳遞服務的效率太低導致信息的每一次傳遞都在衰減，以至于服務碎片化推高了成本。
因此，王建輝認為，信息流零成本運轉，是物業(yè)服務行業(yè)未來的破局點。這一模式成功的關鍵，是讓服務內部信息傳遞的效率最大化。這在過去看似不可能，而隨著萬物互聯(lián)的時代到來，物業(yè)行業(yè)也因此看到了新的可能性，一個新的時代也正在醞釀中。
物業(yè)行業(yè)也要借助新的技術煥發(fā)升級來重塑服務。視覺中國
數字化重塑行業(yè)
物業(yè)數字化并非新課題。早在六七年前，龍頭企業(yè)對之的探索已經開啟，而在當前，隨著行業(yè)環(huán)境的改變，它的地位再度凸顯。
王建輝認為，自從1981年內地首家物業(yè)公司成立之后，物業(yè)行業(yè)已走過了40余年，經過多年的潛力挖掘，物業(yè)行業(yè)的多個環(huán)節(jié)亟需經歷蛻變。而行業(yè)正在面臨技術紅利、政策推動和客戶期待的三重時代契機。
其中，技術紅利是數字基礎設施加持物理空間、政策推動意味著新舊動能轉換推動行業(yè)轉型、客戶期待則指的是客戶需求變遷催生服務升級，企業(yè)服務和管理過程中對信息的處理效率是應對行業(yè)挑戰(zhàn)的解決之道。
王建輝認為，企業(yè)要抓住當前的三重時代契機，借助數字重生破局，進而在新思維和新工具指導下，“重新做一遍”。
王建輝有此建言，是基于他對物業(yè)數字化的認知。
外界與業(yè)界過去談論起物業(yè)服務，最大的標簽無外乎這是一個勞動力密集型行業(yè)，由此它的最大成本必然是人工成本。但王建輝的視角與之有別。
根據王建輝的觀點，他用泰勒的方法論深入拆解物業(yè)服務過程發(fā)現，一直被忽略的高成本其實是服務過程中信息流的流轉成本。
一個可以印證的例子是，在傳統(tǒng)物業(yè)模式下，當業(yè)主需要物業(yè)上門服務時，往往要經過拿起電話呼叫前臺，前臺將客戶訴求錄入工單系統(tǒng)，管理者派單分配，維修人員與客戶預約上門時間，提供服務、完結工單這樣的環(huán)節(jié)。
而在這個過程之中，一通操作下來，每一次信息傳遞都有信息的時滯和衰減，傳統(tǒng)的服務方式信息流轉成本很高。“所以2015年，我提出了一個觀點，信息流零成本運轉，是物業(yè)行業(yè)未來的破局點。”王建輝說。
在王建輝的構想之中，移動互聯(lián)和萬物互聯(lián)給了物業(yè)行業(yè)解決痛點的工具。“簡單來說，就是要打造一個打通業(yè)主端、員工端和設備設施端的數字化運營及賦能平臺，實現各端之間信息流的高效流轉，讓前端更前，更靠近業(yè)主，后端更后，更加集約化，做透這樣的平臺，打通數據孤島是解決行業(yè)難題的關鍵。”
盡管想法與路徑或許各不相同，但王建輝的這一觀點與當前物業(yè)行業(yè)對數字化的應用有許多異曲同工之處。
舉例來看，萬物云的蝶城計劃，簡而言之也是打造高濃度、高效率的服務網絡，輔以數據中心、調度平臺等來進行服務任務分配，它本質上也是通過數字化工具的應用，讓信息高效傳遞和流轉的方式。
而在合景悠活對未來的展望中，數字化也是必經之路。合景悠活的方式是，通過數字觸點優(yōu)化對客服務，通過提升信息流轉效率提質增效，讓服務、組織和模式在數字化轉型中獲得重生的機會，讓服務穿越社區(qū)，接入更廣闊的數字轉型進程當中。
提質增效的遠望
物業(yè)企業(yè)對數字化的應用，長遠的追求必然是提質增效，進而提高企業(yè)的運作效率。
根據王建輝的觀察，物業(yè)企業(yè)因為本身會有很多固定高層人力成本支出，如果沒有一定規(guī)模去分攤成本支出，盈利是很難的。而隨著企業(yè)規(guī)模做大，管理成本得到分攤，品牌效益得以呈現，企業(yè)才能享受著規(guī)模經濟的紅利。
但如果規(guī)模達到一定的程度以后，也有可能出現“規(guī)模的不經濟”現象。王建輝說，隨著企業(yè)到達較大的規(guī)模，整個組織層級逐漸增多，中高層用工成本增大，信息流轉越來越不順暢，全國上百個城市，幾千個項目之間的品質管控、服務協(xié)同越來越難，需要用更新的數字化工具和組織變革來應對。
王建輝認為，通過數字化提質增效能夠幫助物業(yè)企業(yè)提升毛利率水平，從而達到管理成本更低、管控效率更高，這樣自然就能夠提升毛利率。
長遠來看，物業(yè)管理企業(yè)必然是以客戶為先，以服務為本。但作為一門生意，它又是要滿足一定的商業(yè)邏輯方能夠持續(xù)的。這也正是行業(yè)當前的悖論或者迷思，數字化的提質增效往往意味著降低人工成本，而服務的完成度又高度依賴于人工，兩者的平衡始終是物業(yè)企業(yè)一個繞不過去的突破點。
王建輝認為，物業(yè)數字化的應用，并不是簡單地減去一兩個崗位，而是要重新設計一套可行的平臺，有可靠的運行邏輯。
王建輝舉例稱，原來在前臺接電話的崗位，上千個項目就有上千個人，但如果有一個呼叫中心的后臺，只需要150人就能夠完成接聽電話的工作，而且還能做到24小時服務，能對業(yè)主的服務快速響應。“這樣帶來的提效是更大意義上的提效，是從加減法變成做乘除法。”
王建輝過往的從業(yè)經歷讓他篤定，在科技的幫助下，這樣的模式是能夠完全被支撐的，而它對行業(yè)的重塑，也不僅僅止于軟硬件工具的應用。
王建輝說，構建這樣一個平臺解決問題的關鍵是用工機制的變化，以及要配套研究新的服務方法。“我們用通行的模式來思考和實踐，它是能夠跑通的，而且在過往的企業(yè)應用也非常成功。”
根據王建輝的介紹，在他此前的企業(yè)實踐中，在三年的時間里，其所在企業(yè)在員工人數基本沒增加的情況下管理面積翻了三倍，而服務滿意度也達到了歷史最高值，在此期間，員工離職率也下降了50%，員工敬業(yè)度和滿意度大幅提升。“因為是真正用科技去提質增效，去賦能員工。”
這種模式上的轉變，對于物業(yè)企業(yè)乃至從業(yè)人員都是一場革新。
王建輝說，在這種背景下，企業(yè)與員工也必須面向未來持續(xù)地學習。“新技術走得太快，新的管理方法也得跟上。物業(yè)行業(yè)也要借助新的技術煥發(fā)升級來重塑服務，通過插上科技的翅膀，給業(yè)主提供更好的、精細的服務。”
（作者：吳抒穎 編輯：張偉賢）
關鍵詞： 提質增效
